身为产品经理，沟通是一项必备的基础技能，因为你不仅需要与业务人员、测试人员、运营人员、研发人员、设计师等人沟通，你还不想要与老板或者领导沟通。
本人曾经与一些做产品的朋友同事聊过，偶尔会问到一个问题：
“作为一名产品经理，最关键的一项技能，你觉得是什么？”、
大部分人不假思索的都会答到是“沟通”。沟通能力且不说是不是最关键，但绝对是成为一名合格产品经理的基础技能。作为一名产品负责人，频繁与之沟通的对象如下：
有人说产品经理在团队中发挥的作用就好比胶水，把人粘在一起，把各项资源粘在一起。那要保证团队的凝聚力，自然要建立起有效的沟通，但不同的沟通对象，沟通方式自然也不同。
老板/领导
与公司的老板/领导沟通，往往沟通的内容大都是产品战略层面问题，以及老板对于行业、市场、人性、商机等方方面面的洞察。那老板与我沟通的目标，自然是为了让我了解他的想法，从而完善一个可执行方案。所以，完成方案即是我与老板的共同目标，与老板的沟通更多是围绕这个目标展开的。具体如何落地方案，不是本文的重点，在此只介绍一些沟通的关键点：
1.在接受老板的想法时，遇到不靠谱的创意，不要急于否认。先接受这个创意，随后提出自己的疑惑、顾虑。互联网产品的优势就是快速迭代，反复试错，一切要等产品上线后看效果，不要妄下定论。
2.要善于填补老板的思维空缺。公司老板都是比较忙碌的，作为产品负责人要抓住老板想法的关键点，随后更完善、更系统的思考。将老板考虑不到（没时间考虑的）整理好，并且提炼，能用图表的尽量用图表汇报，言简意赅。一个产品、一个项目、一个功能的完成时间，在老板心里，向来都是以上线的时间为标准的，方案能够及早的确认通过，这将会为后续设计、研发、测试、上线等赢的更多时间。
3.要掌控沟通（汇报）的节奏。主动沟通往往要比被动沟通效果要好，在组织会议沟通之前，尽可能与参会其他人员（运营人员、业务人员）私下建立沟通，并将需要确定问题一并梳理，随后组织会议沟通（汇报），切记，不要让老板追着自己要进度。
业务人员
隔行如隔山，本人之前一直从事的是互联网电商、社交行业，随后进入了现在这家互联网金融公司。初入公司可谓对业务并不了解，而刚入职我的第一个任务就是要做公司进件系统、风控审核系统、贷后管理系统等。
记得第一次与业务人员开会，对一些专业名词“T+0”、“三证合一”、“详版征信”、“简版征信”、“仲裁”等等完全没有概念。与业务人员的沟通，我感觉自己像个记者，不停的采访各个业务人员，了解他们的需求，挖掘他们的痛点。随着对业务的深入了解以及对功能的不断完善，与业务人员间的沟通问题越来越多了。
不同业务人员的需求点是有矛盾的，例如：
进件人员（销售）：尽可能少的提交进件资料，从而让第一步变得高效。
风控审核人员：尽可能全的让进件人员收集资料，从而保证审核期间资料完善。
不仅不同业务人员的需求是矛盾的，系统在流程设计上也有矛盾的地方，比如流程设计的严谨则必然不够灵活高效，管理层更希望流程严谨，而执行人员则更希望灵活，这样更贴合实际。以上种种问题，造成了与业务人员沟通极不顺畅。随后，我重新梳理了下各自的目标：
进件人员（销售）目标：报件方便，快速的得到风控审核结果，拿到销售提成，完成销售业绩。
风控审核人员目标：审核效率高，避免错审、漏审引起绩效扣分。系统目标：提升协同工作效率，业务数据积累。
有了共同目标，随后的沟通中，我更加能够站在各业务人员的角度去看问题，同时原本沟通的话术也变了，一些产品层面的专业词汇很少用了，更多的是用他们能听懂的简单表达。原本他们不懂也不愿意多问，到现在每次都有好多问题需要同他们解答。
由于业务复杂，我不可能让每个业务人员都能了解系统每个环节的设计细节，但是可以找到不同业务人员的目标，通过建立共同的目标去解决他们的痛点，从而达到整个设计系统的平衡。
运营人员
与运营人员的沟通，往往是和产品营销结合的需求沟通。运营大部分的需求无非围绕于拉新、促活、提升品牌知名度等。运营人员的目标很明确且一致，也有人说产品即运营，所以按理说与运营人员的沟通应该是最没有障碍可言的，但本人觉得与运营人员沟通是最困难的。
运营人员最频繁的需求应该是专题活动了，尤其是活动密集期。专题页的转化率无疑是运营人员最最核心的目标，但是我发现许多活动策划人员作出的方案完全没有一个预期，导致活动结束后查看运营数据，都不太好衡量此次活动是否算的上成功，同时也没有总结复盘的时间，因为下一个活动方案已经要提交确认了。
同时一些活动策划人员，过于
