因此，年轻工作者也应该早早地向自己提出这样的问题：“我现在的位置以及我的工作能不能充分发挥我的优势？”要是一开始只着眼于如何抵消初入职场的经验不足，而不重视如何发挥其长处的话，考虑工作范围窄度、难度的话，将会对以后的职业生涯产生不利的影响。而在职场上那些对工作充满热情、并有所成就的人，恰恰就是那些能力在不断地受到挑战的人因此。
感觉工作没有挑战性的人，要么扬长而去，要么毫无成就可言而变得老油条或玩世不恭。这时管理者就会发这样的牢骚：想不到本应满怀壮志的年轻人，竟如此没有战斗力。其实，应当受到责备的是他们自己，正是他们将这些年轻人的工作范围定得太窄，使他们无法发挥自己的优势，才变得消沉起来。
不要去评估一个人的“潜力”
管理者在做出是否让此人担当重要职务的决定之前、先对其有个正确的评价。
一个人的潜力是无法评估的，也不可能脱离他正在做的事情去评估另一种完全不同的潜力。“潜力”只是“有希望”的一个代名词罢了，真正可以评估的是工作成效。此外，下属必须三观端正，正直的品格本身虽不能创造价值，但如果缺乏正直和诚恳那就有会搞糟其他一切事情。
管理者可以做一个表格，在这个表格里有以下四个问题：
（1）哪方面的工作他（或她）确实做得很好？
（2）因此，哪方面的工作他有可能完成得更好？
（3）若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识？
（4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？
对下属的工作应有责任感
管理者对于下属的工作应有一种责任感，因为他们掌握着下属的前程，要确保下属的长处能得以充分地发挥，当然不仅是为了把工作做得卓有成效，也是道义上的一种需要。管理者如果只注重下属的缺点和短处，那不仅是愚蠢的，也是一种不负责任的态度。同时，企业也应该为发挥个人的长处提供方便，尽管个人总会有这样或那样的短处和局限性。
在社会活动中，领导人与一般人之间总存在着一个差距。如果领导人的表现十分突出，那么一般人的表现也会越来越好。优秀的管理者都懂得这样一个道理：提高一位领导人的绩效要比提高全体员工的绩效容易得多。所以，他必须设法将有条件作出贡献和能起带头作用的人安置到领导岗位上去，安置到制订标准并能创造成绩的位置上去。这就要求管理者能将注意力集中到人的长处上去，而对其弱点则采取不予理会的态度，除非这些弱点影响了其现有长处的充分发挥。
管理者的任务不是去改变人，而是让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥，从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。
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讲师介绍：
卞志汉，投融资专家、管理顾问、金牌内训师。曾在华为技术有限公司工作8年，是华为前风控负责人，目前担任多家公司董事及长年管理顾问。
卞老师曾深度参与了华为的管理变革，是华为公司全球销售融资风险管理体系创建人。基于华为的经营哲学，希望通过传播分享业界领先的管理思想和工具，帮助更多企业卓越运营。
卞老师部分经典课程：《企业战略规划》、《非上市公司股权激励》、《投融资风险管理》、《华为人力资源管理》。
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